Артем Скрипник, CEO FAVBET Tech, работает по ненормированному графику. Он доступен для вопросов почти 24/7 и свое утро начинает с проверки, не было ли ночью аномалий в работе платформы.
Для его команды действуют другие правила: в компании не принято работать более 40 часов в неделю. Но бывают исключения. В высокий сезон и во время релизов могут случаться овертаймы, но тогда сразу после запуска проекта команде предлагают взять отпуск, чтобы восстановиться.
Какие еще правила действуют в FAVBET Tech, чтобы команда работала эффективно, и как на политику work-life balance компании повлиял личный опыт Артема, он рассказал в партнерском материале.
Содержание
- 1 Стресс, отпуска и выгорание: какая сейчас ситуация в FAVBET Tech
- 2 Как устроены процессы и условия в компании
- 3 Часы, расписание и овертаймы: в каком формате мы работаем
- 4 Как мы отслеживаем производительность
- 5 Индивидуальный подход к каждому случаю: как реализовать
- 6 Как работать эффективно: советы из собственного опыта CEO FAVBET Tech
Стресс, отпуска и выгорание: какая сейчас ситуация в FAVBET Tech
Когда я был линейным сотрудником, мне было достаточно двух отпусков в год, а часто даже одного. Больше организм не требовал. Хотя надо учитывать, что это были довоенные времена. Когда дорос до руководящих позиций, пришел к золотому правилу брать отпуск четыре раза в год: два больших (до двух недель) и два маленьких (до недели). Потому что у меня ненормированный график и на связи почти 24/7.
По своей команде я вижу, что менеджеры более склонны к выгоранию. На это есть несколько причин:
- много коммуникаций в работе;
- постоянная вовлеченность в процессы;
- мультизадачность.
Чем выше уровень ответственности и чем больше решений, от которых зависит судьба компании, тем больше стресса и, соответственно, больше потребности в отдыхе.
Артем Скрипник
CEO FAVBET Tech
Но за последние три года всем сотрудникам независимо от уровня позиции стресса добавила война. Эти годы я делю на три условных этапа:
- Люди работали на адреналине. Была надежда, что все это быстро закончится, и перед лицом угрозы все собрались. Продуктивность не только не упала, а, наоборот, выросла – например, люди успевали параллельно с работой волонтерить.
- Запал стал спадать, зато проблемы – больше давить. Но на работу пока это так же влияло более положительно (если можно так сказать). Причина: люди начали использовать работу как средство сбежать от реальности.
- [📍Вы сейчас здесь] Накопление усталости и стресса.
Существует очень серьезная проблема с тем, что команда нуждается в отдыхе, но имеет мало возможностей для этого. Мы видим аналитику по использованию отпускных дней: сотрудники стали брать их значительно меньше. Думаем, это связано с ограничением выезда за границу. Нет возможности куда-то поехать = нет смысла брать отпуск.
Из-за этого есть гораздо больше кейсов выгорания. И это не только наша проблема: я общаюсь с другими CEO и CTO и вижу, что это ситуация средняя по рынку.
Как устроены процессы и условия в компании
Мы стараемся мотивировать людей сходить отдохнуть. Если видим, что кто-то давно не брал отпуск, с ним свяжется его people partner. Вообще, коммуникация – это основной наш инструмент. Мы сравнительно маленькие – в команде приблизительно 400 человек, поэтому процессы у нас формально-неформальные.
Формальные коммуникационные процессы – это one-to-one. Они могут быть двух типов:
- Встречи лидов с подчиненными. Это могут быть performance review с проектным и девелопмент-менеджером (обычно два раза в год) или ретроспективы внутри команды (раз в один-два месяца). Такие митинги содержат как рабочие, так и персональные моменты. На них определяют, где специалист сейчас, куда он хочет прийти и как может это сделать. А также обсуждают продуктивность сотрудника, его мотивацию, цели и самочувствие.
- Встречи с people partner. Они обычно привязываются к майлстоунам – например, после окончания испытательного срока. На этих митингах обсуждают не технические моменты, а именно отношение специалиста к компании, его уровень удовлетворенности работой и другое.
Кроме этих обязательных митингов сам сотрудник тоже может инициировать разговор, если у него есть какие-то вопросы. Все фидбеки с таких встреч мы собираем и агрегируем. И благодаря этому получаем среднее понимание того, что происходит с командой и людьми.
Часы, расписание и овертаймы: в каком формате мы работаем
В целом у нас довольно стандартные условия на рынке. Работаем 40 часов в неделю, часто с девяти до 18-ти, но это гибко: главное – выполнять свои задачи. Часть людей, например некоторые девопсы, работают посменно, чтобы ночью кто-то всегда следил за платформой и исправлял возможные инциденты.
Формат у нас с 2020 года дистанционный. Офис есть, но пока используется больше как коворкинг. Ходят туда максимум 10% команды, но не каждый день.
Овертаймы бывают, когда высокий сезон и запускаются новые проекты. Обычно это синусоида: месяц-полтора команда работает 50 часов в неделю вместо 40, но когда проект запущен, она уходит в отпуск на неделю.
Наши сотрудники могут брать 30 дней дейофов в год. Ограничений по их использованию нет, но если нужно взять сразу больше двух недель – стоит обсудить с менеджером и командой влияние на бизнес.
Также мы делаем определенные праздничные дни выходными – такие как Рождество и Пасха. До войны этих государственных выходных было больше, что позволяло брать пару дейофов, но по факту отдыхать 4–5 дней.
Мы также спокойно относимся к сабатикалу. Если человек чувствует потребность в значительно более длительном отпуске, но не хочет увольняться (ему нравится команда и компания), он может пойти в сабатикал. Как именно это будет выполняться, решается индивидуально. Например, частично можно покрыть его отпуском, частично за свой счет. Это нечастая ситуация, но такие кейсы уже во времена войны у нас были. Это касалось сотрудников мидл-синиор-уровня, они уходили на два-три месяца отдохнуть и возвращались на ту же позицию.
Как мы отслеживаем производительность
В FAVBET Tech ничего не делается без задачи в Jira. Каждый специалист ответственен за то, чтобы отметить, какую задачу он делал и сколько времени на нее потратил. Соответственно, за неделю должно накопиться 40 часов.
40 часов – это не «чистая» работа (например, чисто написание кода). Представим ситуацию: с 10 до 13 человек убирает. Значит ли это, что все три часа он только убирает? Нет. Он может выпить кофе, выкурить сигарету, пообщаться с кем-то. Но в целом все эти активности вместе с уборкой займут три часа – их он и «затрекает».
Трекинг – это в первую очередь о бизнес-процессах. На основе его данных можно построить некую аппроксимацию того, сколько времени занимают типовые задачи. Эта статистика нужна из нескольких соображений:
- Мы можем посчитать, сколько денег потратили на какую-то фичу (трудозатраты), и сравнить эту сумму с доходами, которые она принесла компании (revenue).
- Мы можем лучше оценивать проекты в плане времени и четче проговаривать бизнесу, как долго мы будем делать тот или иной объем задач.
Конечно, если человек оценивает типичную задачу на 10 часов как двадцатичасовую, есть повод спросить, почему это заняло именно столько времени. На это могут влиять как объективные, так и субъективные причины. Возможно, реальная задача оказалась тяжелее. А возможно, именно в тот момент человеку было трудно работать.
Что касается второго фактора, то мы обычно смотрим на длинной дистанции – точечно, в отдельных моментах, не попадать в средние эстимейты могут все. Но если мы видим, что раньше человек работал в одном темпе и не имел проблем, а сейчас его перформанс постоянно низкий – стоит пообщаться. Тем более если у специалиста что-то случилось, он не всегда приходит с этим сам, некоторые продолжают работать на автомате.
Индивидуальный подход к каждому случаю: как реализовать
Люди – самый большой актив компании. Именно актив, а не ресурс. На людях, их экспертизе и вовлеченности держится бизнес. Поэтому мы не можем, а тем более во времена войны не имеем права относиться к людям как к ресурсу. Мы должны строить человекоцентричный подход к бизнесу и делать с нашей стороны все, чтобы поддержать людей, войти в их состояние и найти оптимальный выход из любой ситуации.
У FAVBET Tech большое количество проектов: одновременно может идти работа над 30 продуктами разной направленности. Поэтому, если человек, например, устал от своей команды, мы можем предложить ему перейти в другую.
Был такой кейс: технический топ-менеджер с опытом 10 лет захотел перейти в другое направление. Мы предложили ему один из наших R&D-проектов – они более «стартапные» и у них много свежих челленджей. Он возглавил этот проект и работает на нем до сих пор.
Конечно, бывают случаи, когда с человеком приходится прощаться. Но обычно это проходит довольно мягко.
Как работать эффективно: советы из собственного опыта CEO FAVBET Tech
По моему мнению, спорт – очень недооцененный путь выхода из кризисов. В моем графике зал или теннис стоит почти каждый день, с девяти до 10-ти. Для меня это поддержка заряда батареи, потому что во время занятий ты отвлекаешься. Для сотрудников FAVBET Tech мы тоже предлагаем этот способ поддержания ментального здоровья – компенсируем расходы на спортзал.
Также у всех сотрудников есть опция обратиться к корпоративному психологу.
Напоследок вот мои пять советов, чтобы команда работала эффективно:
- Правильно построить процессы. Когда есть ответы на базовые вопросы – какие задачи стоят, какой уровень качества их выполнения должен быть – перформить значительно легче.
- Предоставлять качественную обратную связь. Объективно оценить, что было хорошо, а что надо улучшить, и понятно донести это до специалиста.
- Быть открытым к обратной связи. Фидбек должен быть двусторонним процессом. Надо держать двери открытыми для людей и слушать, с чем они приходят.
- Предлагать перспективы. Люди должны понимать, как они могут развиваться в компании.
- Рассказывать о целях компании. В FAVBET Tech это делается раз в квартал. Так работники понимают, зачем они выполняют свои задачи и куда мы все вместе движемся.
